四大銷售區(qū)域打造第二“本土市場”
隨著中國-東盟自貿區(qū)的建成以及柳工在拉美市場的開拓，柳工形成東盟和拉美兩大“糧倉市場”。
在柳工集團的整體戰(zhàn)略中，2016年-2020年國際市場目標為25-30億美元，占整體銷售20%-30%，重點市場形成柳工第二“本土市場”。第二本土市場主要為印度、拉美和東歐，其中拉美以巴西為主要市場——柳工在拉美的“野心”是：成為當地知名的工程機械供應商和服務商，主要產品裝載機市場占有率進入前3位。
為實現戰(zhàn)略規(guī)劃，形成柳工在拉美的組織機構部署，柳工拉美子公司按地理位置共劃分為4塊銷售區(qū)域，分別為巴西、包括墨西哥等周邊國家在內的中美洲、阿根廷在內的南美區(qū)域一和包括哥倫比亞、秘魯在內的區(qū)域二。
柳工方面判斷，以巴西為代表的拉美地區(qū)經濟增長迅速，對工程機械的需求也是水漲船高，巴西機械產品進口市場多年保持在30～40億美元的規(guī)模。而全部依靠進口原裝整機的阿根廷和智利，這些國家的GDP與工程機械銷售同比增長;墨西哥也正在實施基礎設施建設計劃。
小編獲悉，經過六年布局，目前，柳工在拉美區(qū)域有經銷商約28家，代理產品包括裝載機、挖掘機、平地機、壓路機、推土機等。2013年工程機械銷售1400余臺，叉車銷售近500臺，銷售收入約83億美元，同比增長近30%。
“2009年以來，柳工在拉美的子公司在市場環(huán)境極為不利的情況下，銷量卻實現了50%的增長?！绷じ吖茉诖饲皥蟮乐型嘎?。
柳工集團董事長曾光安把全球化成功的三大要素總結為戰(zhàn)略、入鄉(xiāng)隨俗、國際化人才。中企要在拉美當地立足，“本土化”被視為關鍵。
柳工高管曾透露：“2009年柳工拉美公司一個中國人都沒有，全是柳工發(fā)的工資。國際上培訓也是集中到一個地方，像拉美的培訓，拉美公司本身聘的就是拉美人?！?/p>
同樣在拉美注重本土化的還有中國鋁業(yè)(5.84, 0.02, 0.34%)公司。此前，中鋁在收購秘魯特羅莫喬銅礦之后，只從國內派過去總裁等4人，其余員工全都是當地人。隨后，還為當地居民建設了一座新城，開創(chuàng)了大型金屬礦企與當地攜手發(fā)展的新模式。
“國際化不是派一些中國人到那個地方去，而是必須要利用當地的資源。不論進入哪個國家，我們都會充分了解當地的商業(yè)法則和社會道德，制定與之相符的國際化戰(zhàn)略?！痹獍舱J為。
深耕拉美：風險與機遇并存
盡管在戰(zhàn)略和發(fā)展措施上，柳工描繪了一幅藍圖，但事實上，其在拉美的投資并非順風順水，也面臨了一些困難。
拉美地區(qū)部分核心國家加大地方保護主義，出臺更多嚴厲的限制措施，比如阿根廷市場的進口許可證問題，以及巴西政府實施的對本國生產產品的保護主義。由于銀行停止對進口品牌的融資，加上巴西匯率貶值，目前已對柳工的經銷商造成嚴重影響。
目前，柳工已經采取了通過在巴西建立區(qū)域配件庫、開展巴西CKD(Completely Knock Down，完全進口散件組裝)業(yè)務等應對措施，試圖進一步貼近本土市場，以規(guī)避保護主義帶來的阻礙。
工程機械領域之外，包括中石油、中海油、重慶糧食集團在內的不少中企還涉足拉美油氣、電力、礦業(yè)、農業(yè)、制造業(yè)等多個投資領域。
“對拉美的投資，原來大多是單個企業(yè)?！睏钪久舴治龅溃骸罢w來看，中國企業(yè)在拉美成規(guī)模的、集團式的、集群式的投資還比較少。日后隨著投資力量的增加，我們在拉美建立工業(yè)園區(qū)，甚至拉美有的國家在呼吁建立經濟特區(qū)，中國企業(yè)集聚式的發(fā)展可能會相互受益，這是個發(fā)展方向?！?/p>
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