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　　日企不打價格戰(zhàn)的做法值得我們學(xué)習(xí)

　　主持人：目前，重型機械行業(yè)的價格戰(zhàn)很嚴重，再加上原材料持續(xù)漲價，有人說這個行業(yè)的利潤空間已經(jīng)薄到快和家電差不多了，柳工感到寒意了嗎?

　　王曉華：柳工一直旗幟鮮明地反對價格戰(zhàn)。成本上漲是大趨勢，去年年底，在原材料上漲的壓力下，行業(yè)達成了一些共識：不能像鋼鐵巨頭那樣動不動就漲價，要從成本內(nèi)控、工藝技術(shù)改進方面控制成本。價格當然也要和市場接軌，我們也適當?shù)臐q了3次，每次漲5000元，消費者也能接受。柳工的毛利水平基本和去年相當，成本上漲了10%，價格上漲5%，成本內(nèi)控抵消掉一部分。

　　但目前我們的出口也遭遇到很殘酷的價格戰(zhàn)，國內(nèi)重型機械企業(yè)在國外打價格戰(zhàn)。在這一點上，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)日本企業(yè)的一些做法，日本國內(nèi)凡是出口的產(chǎn)品都有統(tǒng)一的出口，比如伊藤家、丸紅公司等。

　　其實日本在15年之前也遭受過類似的狀況，國內(nèi)成本上漲，日元增值，外貿(mào)生意不好做，當時他們采取的方法是：海外投資，轉(zhuǎn)嫁國內(nèi)成本;自主創(chuàng)新，技術(shù)增加附加值，后來也是因為技術(shù)絕對領(lǐng)先所以才反敗為勝。

　　主持人：市場環(huán)境不是一個企業(yè)可以改變的，而且柳工的處境也不是很理想，國內(nèi)有徐工在前，國際上的競爭對手逼得更緊，柳工在夾縫中如何求變?

　　王曉華：坦白說，我很想做一些行業(yè)整合方面的事情，希望把裝載機統(tǒng)一起來，再加盟一二家，或者更多。但目前的問題是每家企業(yè)都想做老大。真正要想整合一個產(chǎn)品線，可能需要借助行政手段，由政府給予政策支持。柳工等機械企業(yè)曾聯(lián)合倡導(dǎo)過行業(yè)整合，包括出臺相應(yīng)行業(yè)標準，提高準入門檻，以使行業(yè)市場集中度更高，避免惡性競爭，并規(guī)避由于原材料價格上漲帶來的運營成本過高、出口競爭力下降等現(xiàn)象，但是該倡議尚無結(jié)果。

　　自主創(chuàng)新讓柳工在夾縫中找到了自己的發(fā)展路徑。沒有自主創(chuàng)新，就沒有柳工的今天。柳工之所以引起社會各界的關(guān)注，不在其規(guī)模有多大，關(guān)鍵是成功地走出了一條自主創(chuàng)新之路。柳工發(fā)展到現(xiàn)在，那些尖端的、關(guān)鍵性的技術(shù)只有依靠自己，單靠合資取得技術(shù)的路子已經(jīng)行不通了。

　　主持人：融資租賃新業(yè)務(wù)也是創(chuàng)新的內(nèi)容之一?

　　王曉華：我認為這個行業(yè)今后的競爭是服務(wù)。融資租賃作為提供給客戶一種解決方案的重要模式、途徑，通過銀行按揭，法律、風(fēng)險控制等都是最完整的，對客戶是一個很大的幫助。

　　目前國內(nèi)工程機械的租賃還比較少，但國際上這已經(jīng)是一個大的市場了，很多跨國公司的營業(yè)額在30%以上，甚至50%的都是按揭?？ㄌ乇死杖谫Y租賃公司成立于1981年，2007年卡特彼勒在全球銷售300億美元，但其金融服務(wù)公司管理的資產(chǎn)已超過250億美元，擁有9萬個客戶。

　　卡特彼勒在融資租賃方面取得了巨大的成功，原因在于他們有產(chǎn)品，有服務(wù)，有理念和標準，這是值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

　　合資合作這條路不好走

　　主持人：7月9日晚間，徐工科技發(fā)布的關(guān)于公司擬受讓非關(guān)聯(lián)方南京春蘭汽車制造有限公司60%的股權(quán)的消息讓整個重型機械行業(yè)備受關(guān)注，業(yè)內(nèi)人士甚至認為這吹響了重型機械行業(yè)整合的號角，柳工近期可有類似的打算?

　　王曉華：柳工其實一直在做類似的整合工作。重型機械行業(yè)的特征是多品類、小批量，企業(yè)有多少產(chǎn)品線決定著企業(yè)未來一定時間段的競爭力。而有些產(chǎn)品線自己做起來一是資金需求大，再者市場競爭態(tài)勢也不允許自己關(guān)著門摸索，并購整合是很好的途徑。企業(yè)發(fā)展無非通過三條路：自主創(chuàng)新、合資合作、收購。無數(shù)事實證明合資合作這條路不好走，柳工希望自主創(chuàng)新一部分，并購一部分。

　　這個行業(yè)大概有17個品類，排在前6位的品類包括裝載機、挖掘機、起重機等柳工都要涉及，其中裝載機目前柳工已經(jīng)是國內(nèi)第一，而挖掘機95%被外資壟斷，其他沒有基礎(chǔ)的叉車、壓路機等都需要通過并購實現(xiàn)。

　　主持人：按照你的說法，柳工接下來幾年的主要動作就是并購整合了?

　　王曉華：事實上，柳工的并購整合從2000年就開始了，以后也會有很多。2000年8月18日，柳工股份以1130萬元控股江蘇江陰交通工程機械廠，將壓路機補到產(chǎn)品鏈上。2002年，柳工正式收購上海叉車，又把柳工的產(chǎn)品單上添上叉車一欄。半年后，柳工取道揚州，“先控股、后整體并購”將揚州建機納入麾下。

　　2003年夏末，柳工又花了2億元入駐鎮(zhèn)江，組建小型工程機械生產(chǎn)基地。今年2月，柳工全資收購了安徽蚌埠市振沖安利工程機械有限公司，由此進入汽車起吊架領(lǐng)域。最近我們在天津投資新建“柳工北方工程機械研發(fā)制造基地”，投產(chǎn)后實現(xiàn)各類工程機械銷售10000臺，銷售收入50億元。

　　主持人：這些頻繁的并購整合盡管給柳工帶來了新的機會，但也招來了非議，有些人說你好大喜功，并沒有真正的實力整合這些企業(yè)?

　　王曉華：柳工選擇相關(guān)多元化的發(fā)展道路，是基于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及自身實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的考慮。當今世界經(jīng)濟格局已進入以大公司、大集團為中心的時代，公司只有發(fā)展到一定的規(guī)模，才能充分享受市場和經(jīng)濟發(fā)展的成果。我們用了將近50年的時間，銷售收入才達到100來億元，而卡特彼勒卻高達400多億美元。從經(jīng)濟總量上看，我們還是一個中小公司。如果不走產(chǎn)業(yè)多元化的道路，僅僅依靠裝載機一種產(chǎn)品，那么發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模必然會受到很大的限制，也面臨著極大的風(fēng)險。

　　至于有沒有整合實力，現(xiàn)實可以說話。今年，安徽柳工起重機公司的起重機產(chǎn)銷將可能突破1500臺。我早就為柳工的擴張設(shè)定了三個原則：一是任何擴張行為都必須有利于企業(yè)做大做強;二是擴張必須在整合、盤活、優(yōu)化存量資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，堅持有所為、有所不為;三是必須堅持以工程機械為核心，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)實施多元化、低成本擴張。在總體策劃和三個原則指導(dǎo)下，柳工完成了一系列擴張手筆。對在擴張中進入集團的企業(yè)，柳工不僅注入資金、技術(shù)、管理等硬資源，還將品牌、企業(yè)文化等軟資源整合其中，讓這些企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量迅速提高，并產(chǎn)生應(yīng)有的效益。

　　等時機成熟后再進行海外收購

　　主持人：你提到柳工要通過國際市場的品牌成功來提升國內(nèi)市場的技術(shù)優(yōu)勢，眾所周知，國內(nèi)的重型機械企業(yè)國際化的道路困難重重，很多企業(yè)甚至拿股份都沒能換得到國際市場，這個想法是不是有些不切實際?

　　王曉華：我們給企業(yè)一個新的定位，做一個開放的國際化的柳工。從戰(zhàn)略上看，國內(nèi)市場國際化傾向明顯——弱勢產(chǎn)品全線潰退，國外一些高技術(shù)含量產(chǎn)品一統(tǒng)天下的局面加劇，這給業(yè)內(nèi)帶來警示和危機，在國內(nèi)國際尋找合適的合作伙伴幾乎成了業(yè)內(nèi)所有企業(yè)心中的愿望。從這個層面來說，市場在逼我們打開“廠門”，眼睛向外，實施“走出去”戰(zhàn)略，主動置身于國際競爭的風(fēng)浪中。

　　對于國際化道路，我們計劃分三步走。第一步向巨人學(xué)習(xí)，第二步與巨人同行，第三步與巨人同臺競技?？梢哉f柳工目前已經(jīng)走到了第三步，而且我覺得既然同臺競技，提升的機會總是有的。在海外設(shè)廠和投資是第一步，時機成熟后再進行兼并收購。目前公司還沒有海外收購的想法。

　　主持人：但柳工目前的國際化市場基本還集中在一些技術(shù)相對落后的國家和地區(qū)，在競爭相對激烈的歐洲、美國等市場并沒有真正鋪開，如何才能達到你所說的國際化的目標?

　　王曉華：不管在什么市場上，先把產(chǎn)品打進去，然后再提高價格、產(chǎn)品水平、質(zhì)量等。目前柳工有意進入中東市場，已與沙特經(jīng)銷商進行了幾輪談判，擬規(guī)劃在當?shù)卦O(shè)廠。

　　柳工的國際市場營銷措施主要有：一是產(chǎn)品準備。我們對國際市場進行細分，針對不同市場進行相應(yīng)產(chǎn)品的開發(fā)，如專門開發(fā)了滿足歐美市場排放標準的產(chǎn)品，并做好產(chǎn)品的CE認證。二是建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。我們在澳大利亞建立了柳工第一家海外子公司，作為產(chǎn)品研發(fā)、測試、提升的基地，同時積極發(fā)展海外經(jīng)銷商。目前已發(fā)展了近40家海外經(jīng)銷商，年銷售量已占柳工出口產(chǎn)品的7成以上。三是品牌傳播。我們廣泛利用各種渠道進行廣告宣傳，目前重點市場的廣告宣傳推廣已經(jīng)進入到產(chǎn)品綜合品牌設(shè)計階段。四是構(gòu)建售后服務(wù)支持體系，做到產(chǎn)品銷售到哪里，售后服務(wù)支持工作就跟到哪里。五是大力引進國際優(yōu)秀人才。目前已有10多位專家加盟柳工，為柳工的國際化事業(yè)出謀劃策。另外，柳工國際事業(yè)部的外籍員工已達幾十人之多。

　　對于北美市場，柳工仍在探索中。2007年，北美是全球機械產(chǎn)品第一大市場，占全球市場份額的三分之一。更聚集了卡特彼勒、小松、特雷克斯等國際巨頭。但由于北美的法律、環(huán)保、技術(shù)準入等條件很高，而且機械設(shè)備的需求多集中在采礦業(yè)，給國內(nèi)企業(yè)進入帶來一定難度。

　　體制不能成為激勵人才的束縛

　　主持人：柳工的改制問題也是很被外界關(guān)注的問題之一，你把激勵機制當做了突破口，當初為什么選擇這個改制的突破口?

　　王曉華：體制對柳工的束縛很大程度似乎表現(xiàn)在激勵機制上，柳工地處偏遠地帶，在地利上不具備吸引人才的優(yōu)勢，要是薪酬也一直按照國有企業(yè)的制度實施，留住人才就成為很大的問題。所以當時我們決定把企業(yè)“人事、勞動、分配”三項制度改革作為突破口，從改革分配制度入手，堅持“效益優(yōu)先、兼顧公平、易崗易薪、薪隨崗變”和向有貢獻員工、核心員工傾斜的原則，實行崗位技能工資制、高學(xué)歷人員激勵工資制、科技項目提成工資制、銷售人員傭金制、專家、高中層管理人員年薪制，經(jīng)營者年薪制等多種分配模式。

　　改革的序幕拉開后，觸及一些人的切身利益，上訪、告狀、威脅等一 一上演。通過統(tǒng)一認識，我取得了公司黨委的支持;黨委就不停地通過政策的宣講，得到了大多數(shù)員工的認同，由此使改革得以有條不紊地推進。

　　主持人：中聯(lián)重科等重型機械企業(yè)都有管理層持股等長期激勵措施，作為國有企業(yè)的柳工卻難以有類似的長期激勵，改制后的柳工似乎依然沒有吸引人才的優(yōu)勢?

　　王曉華：跟跨國公司和一些民營企業(yè)相比，國有企業(yè)的激勵機制確實不如別人，柳工沒有更好的法子，只能開放薪酬體系，與業(yè)績掛鉤，提成一定高比例，高管的收入一般都在100萬元左右，是行業(yè)內(nèi)的較高水平。

　　主持人：柳工的總裁曾光安是一個復(fù)合型的國際化人才，除了薪酬，還有什么因素讓曾光安這樣的人才愿意留在柳州這個西南一隅?

　　王曉華：在柳工企業(yè)文化大綱所確定的四大策略中，“人才工程”是其中之一。我們把“優(yōu)秀員工是企業(yè)最大的財富”作為一貫堅持的財富理念。近兩年，我們在完善人才管理體系方面做了大量的工作，投入了大量的人力物力，并取得了一定成效。如我們根據(jù)開放的、國際化柳工的發(fā)展戰(zhàn)略，建立員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道，包括管理通道和專業(yè)通道;導(dǎo)入平衡記分卡原理，將公司關(guān)鍵績效指標進行逐級分解量化，層層落實到崗到人，并按人員層級和類別執(zhí)行人性化的考核權(quán)重和考核周期，在公司內(nèi)部建立起上下目標方向一致的績效考核體系，充分調(diào)動員工的積極性;變革薪酬體系，在原有薪點工資制的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，引入了以3P(崗位價值、績效管理、個人能力)管理理論為基礎(chǔ)的薪酬激勵體系，進行薪酬管理。