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　　二、打造“集團管理DNA”

　　2009年，出于集團的需要，徐重要將原有的OracleERP更換為SAPERP，作為徐重項目組的領導者，李來喜迎來了職業(yè)生涯中最難忘的半年。

　　在項目初期，幾乎所有人都認為這是一個“不可能的任務”。徐重擁有職工4000多人，終端數(shù)達到800多臺，信息化體系早已成型并運行多年，要更換核心的ERP系統(tǒng)，就有大量的流程需要重新設計，員工也需要重新培訓，其難度不亞于新上一套系統(tǒng)。這個項目2月2日進場，計劃7月8日上線，與此同時，李來喜和他的團隊還在進行SRM項目的實施。SAP的顧問直言：“這么短的周期，這么多的模塊，我從來沒有遇到過這種情況，這不可能?！?/P>

　　SAPERP項目是徐工集團的試點工程，整個集團都在看著徐重，因此集團和公司的領導都十分關注項目的進展情況。李來喜坦言：“項目能不能按時上線?能不能達到預期效果?老系統(tǒng)和新系統(tǒng)切換能不能順利完成?我自己也沒有把握。但是責任在我這兒，領導的關注在我這兒，我必須盡最大努力去做好。我每天都要開各種會議去探討和尋求問題的解決方案，我們整個團隊每天晚上都在公司盯著進度，徹夜不離?！?/P>

　　在五個月的時間里，整個項目組分業(yè)務準備、業(yè)務藍圖、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線四步驟，完成產(chǎn)品生命周期管理、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、售后服務、財務資金、成本、資產(chǎn)、數(shù)據(jù)倉庫等全價值鏈的一體化系統(tǒng)，共計4大業(yè)務，11個子模塊，提交108份會議紀要、131份業(yè)務藍圖、194份開發(fā)功能說明書、26份權(quán)限定義文件、125份單元測試文件、258份權(quán)限測試文件、11個集成測試案例、97份用戶培訓手冊，開展了三輪共400多小時培訓，參加培訓的最終用戶達1755人次，整理BOM主數(shù)據(jù)44萬條、工藝路線33萬條、物料主數(shù)據(jù)21萬條、PLM數(shù)據(jù)80萬條、文檔數(shù)據(jù)11萬條;車輛配置數(shù)據(jù)310萬條，財務數(shù)據(jù)25萬條，共計750多萬條數(shù)據(jù)。

　　經(jīng)過5個月的艱苦奮斗，終于到了系統(tǒng)上線的時刻。上線之初的情況并不算好，每天會發(fā)現(xiàn)十幾個問題，都需要及時的解決。李來喜笑言：“上線后的第一周焦頭爛額?！彼胁块T的領導參加每天召開的問題分析會，確定問題、解決方案及責任人。經(jīng)過不懈的努力，兩周后系統(tǒng)逐漸穩(wěn)定，當月財務順利完成月結(jié)。在李來喜看來，直到此時項目才算取得了成功。

　　艱辛的努力帶來豐厚的回報。集團對李來喜的工作十分認可，項目團隊中10人獲集團優(yōu)秀項目獎勵，SAPERP和同期完成的SRM項目被集團列為樣板工程，徐工集團的另一家子公司也于2009年年底實施這些項目，其流程參照徐重的流程模式，徐工集團把這稱為可復制的集團管理DNA，而李來喜也成為集團中“第一個吃螃蟹的人”。

　　三、李來喜的信息化智慧

　　2003年，出于OracleERP項目的需要，李來喜從徐工集團工程機械研究所信息中心調(diào)入徐重IT部任主管，由此開始了他在徐重的信息化建設生涯。隨后的幾年中，李來喜主持或參與了徐重各種信息化項目的實施，積累了豐富的信息化建設經(jīng)驗。2008年，徐重成立信息中心，李來喜就任信息中心主任。

　　短短幾年的時間，李來喜完成了從IT主管到信息中心一把手的轉(zhuǎn)變，他主持的ERP、SRM、CRM項目都取得了成功并成為徐工集團的樣板工程。毫不夸張的說，李來喜是一位優(yōu)秀的成功CIO。在他的成功背后，是否有什么秘訣呢?

　　對于所取得的成就，李來喜十分的謙虛。他說：“成功不是我一個人創(chuàng)造的，它來源于各級領導的支持、團隊成員的努力以及員工們的支持，我在其中只是起到一定的作用。關于信息化建設方面，我覺得重要的是在規(guī)劃上抓住需求、在時機上適時而動、在選型上把控重點、在實施上強力執(zhí)行。”

　　在規(guī)劃上抓住需求，就是緊扣企業(yè)應用需求，將滿足管理、生產(chǎn)等應用需求作為信息化建設的核心目標，而不是見獵心喜，盲目的上項目。李來喜認為：“信息化領域充斥著各種概念和技術(shù)，而且每年都會有許多新概念、新技術(shù)出現(xiàn)，這些概念和技術(shù)或許都是很好的，但對企業(yè)而言用什么技術(shù)并不是關鍵。對于我們來說，最關注的是究竟有多少能夠用到我們企業(yè)中，能夠帶來什么價值。各種技術(shù)和產(chǎn)品對成本的降低、效率及管理的提升有沒有幫助?這些才是問題的關鍵。在企業(yè)中都是各種應用，所以我也只關注應用，技術(shù)是否先進不重要，重要的是能否應用好。”

　　在時機上適時而動，就是項目不能盲目推進，要選擇合適的時機。企業(yè)是不斷發(fā)展的，信息化建設要和企業(yè)發(fā)展相匹配。選擇了正確的項目，還要選擇正確的時機，太早或太晚實施都不能取得最好的效果。因此CIO需要對企業(yè)各個業(yè)務部門的情況都非常熟悉，預先判斷需求，并在正確的時間做正確的事。

　　在選型上把控重點，就是清晰認識自己的實際情況，把握住選型過程中的重點因素，為項目的成功作出保障。一個信息化項目，動輒上百萬的投入，必須慎之又慎。在選型方面，李來喜總結(jié)了四條經(jīng)驗：

　　首先是廠商要有充分的行業(yè)實施經(jīng)驗，這一點至關重要。像徐重這種離散型制造業(yè)，和醫(yī)藥、化工等流程型制造業(yè)的需求肯定不同，所以首要的一點就是有沒有在同行業(yè)中做過類似的項目。

　　第二是產(chǎn)品的針對性要強。各個廠商的解決方案都有各自的優(yōu)缺點，我最需要的是否是它最擅長的?比如做MES有十個要點，我只需要其中的兩點，那么我選擇的廠商就是這兩點解決得最好的，雖然它另外八點并不一定做得很好。

　　第三是項目經(jīng)理。在項目的全程，都要求項目經(jīng)理的參與，并且保持項目經(jīng)理的穩(wěn)定性，不能隨意更換。特別是最初的溝通、方案介紹等環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理一定要到場。信息化并不是獨立的，在實施這個項目的時候可能已經(jīng)在為下一個項目考慮，所以只有既懂產(chǎn)品又懂企業(yè)需求的項目經(jīng)理才能明白企業(yè)的真正需求，從而給出切合實際的答復。

　　第四是不要過于關注成本。信息化建設不是形象工程，如果不能滿足需求，再便宜都不行。這是企業(yè)做事的一個原則，一定要有效果，沒有效果就是浪費，就是失敗的。成本很重要，但是要在在滿足需求的前提下再來考慮，切不可本末倒置。