4萬億投資對基礎設施的拉動效應已經淡化,國內工程機械行業(yè)高歌猛進的十年也已告一段落,率先通過并購海外龍頭公司而走出國門的中聯(lián)重科[9.86 -0.60% 股吧 研報]剛開始感受國際化帶來的好處,就要面臨行業(yè)增速放緩的事實。
面對海外市場的激烈競爭,以及同城勁敵三一重工完成海外并購后的日漸強大,中聯(lián)重科將如何應對新格局?4月17日,記者在中聯(lián)重科長沙總部對公司副總裁兼董秘申柯進行了獨家專訪。
記者:文化沖突是海外收購后的最大難題,“七七定律”甚至認為,70%的企業(yè)并購會因為種種原因失敗,而其中70%失敗于并購后的文化整合。中聯(lián)整合CIFA算成功嗎?
申柯:現(xiàn)在看來,中聯(lián)這次并購很成功。業(yè)務整合方面,中聯(lián)比較注重雙方的技術融合,收購CIFA后將原來的混凝土公司與CIFA合并成立國際公司,雙方的研發(fā)團隊合并。
文化融合難度最大,中聯(lián)先是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”,用一定的股權空間換取三年的整合時間,二是不同于一些并購企業(yè)大裁員、大換血的做法,中聯(lián)尊重對方企業(yè)和人員,使企業(yè)雙方和當?shù)卣畬崿F(xiàn)了最大化的效益共贏。這主要得益于中聯(lián)多年來形成的以“至誠無息,博厚悠遠”為核心理念的企業(yè)文化。
記者:目前來看,當年這次充滿爭議的海外并購給中聯(lián)帶來了什么?
申柯:中聯(lián)得到了CIFA先進的技術和工藝,并充分利用其海外網絡獲得更好的采購渠道,CIFA結合了國內低成本和高性價比的制造優(yōu)勢,使產品盈利進一步提升。從戰(zhàn)略上看,這次并購使中聯(lián)獲得了比國內同行早幾年走出去的機會,在對歐美市場的開拓上也占了先機。
記者:走向國際化以后,中聯(lián)的經營模式是否會作出調整,將如何調整?
申柯:過去那種粗放型的發(fā)展模式已經不適用了,公司已經調整了戰(zhàn)略,一是希望并購國外一些生產核心零部件的企業(yè),以克服技術短板,這方面我們已經在做了,去年購買德國JOST 平頭塔系列產品全套技術,使我們目前塔式起重機成為行業(yè)第一;二是集中資源,聚焦主業(yè),盡早形成工程機械完整的價值鏈閉環(huán)。
記者:前不久出售全資子公司環(huán)衛(wèi)機械是為了做大主業(yè)?這塊業(yè)務盈利和市場占比都不錯為何要出售?
申柯:我們考察過排名全球前五的環(huán)衛(wèi)類企業(yè),都是從做設備向做工程服務和運營發(fā)展的,因為設備進入門檻低,而工程雖然運營投入大,回報期長,但相對比較穩(wěn)定。中聯(lián)要想做大環(huán)衛(wèi)板塊,也必須從目前的設備商轉變到做工程服務和運營,經營模式轉變不僅要投入大量人力和財力,還要面臨投資回報期較長的風險。而且環(huán)衛(wèi)這塊業(yè)務與公司主營業(yè)務的協(xié)同效應比較小,面對的客戶不一樣,技術不一樣,采購渠道也不一樣,主營業(yè)務采購主要是重卡,但環(huán)衛(wèi)主要是輕卡。而且出售這塊資產能讓我們有更多的資金做強主業(yè)。
記者:2010年底發(fā)行H股成功募集150億元港幣之后,今年3月底又發(fā)行4億美元5年期債券,是急需資金嗎?這對公司意味著什么?
申柯:現(xiàn)在工程機械行業(yè)不只是一個技術密集型產業(yè),也是一個資本密集型產業(yè),無論是自主發(fā)展國內業(yè)務,還是拓展國際市場,都離不開資本,中聯(lián)需要投入大量資金發(fā)展主業(yè)。海外市場融資標志著中聯(lián)已真正邁進國際資本市場,由于對經濟前景不確定性的預期,國際債券市場投資者變得十分謹慎,中聯(lián)5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧,主要得益于公司的穩(wěn)健增長和優(yōu)秀的財務指標,是國際投資者對中聯(lián)重科管理團隊和企業(yè)信用的高度認同。
記者:中聯(lián)在今后的發(fā)展規(guī)模上有何具體目標?
申柯:希望未來三五年對工程機械關鍵零部件等領域的研發(fā)有所突破,到 2015 年,中聯(lián)重科能進入全球工程機械領域前三強。
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