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　　“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實體”，正是三一的特殊所在。

　　鐵血“DNA”

　　早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。

　　只是一個普通的日子，上班潮。

　　“三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞臺，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。

　　“原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業(yè)。”三一重工執(zhí)行總裁易小剛說。

　　企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行，文化跟上，“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實體”，正是三一的特殊所在。

　　嫉慢如仇

　　當(dāng)員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前?！耙蝗罩嬙谟诔俊?，一天中最好的工作時間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會議搬到了早餐桌上。

　　坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負(fù)責(zé)的工作有問題，會遭到梁穩(wěn)根的仔細(xì)“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。

　　三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，安排相關(guān)人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。

　　針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題，相關(guān)部門會記錄下來，并加以具體落實，落實情況有專人跟進?！岸址结槨保ＷC了董事會的智慧結(jié)晶能真正落地，轉(zhuǎn)化為成果。

　　嫉慢如仇，已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。

　　就拿三一重工(微博)成為中國股權(quán)分置改革“第一股”來說，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監(jiān)會發(fā)布通知，股權(quán)改革的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監(jiān)會提交了股改方案。5月8日，證監(jiān)會確定了包括“三一重工”在內(nèi)的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權(quán)分置改革方案。

　　硬幣總有兩面，俗語稱“欲速則不達(dá)”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾?答案是，事前拼命吵，事后拼命做。

　　每每遇到重大事情，三一內(nèi)部會經(jīng)過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據(jù)理力爭……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后，就要嚴(yán)格按照決定方案執(zhí)行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事后證明錯了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論，再調(diào)整即可。

　　三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內(nèi)的成功經(jīng)驗照搬過去，比如：將中文產(chǎn)品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)等。